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        服务创新架构:优化新服务开发流程  

         
        书名服务创新架构:优化新服务开发流程
      副书名:
      丛书名:
      作者:(加) 罗伯特·库珀, (加) 斯科特·埃迪特 著,陈劲, 于飞,方珊珊 译
      书号:978-7-5164-1636-5
      出版日期:2017.12
      定价:59元
      责任编辑:蒋舒娟
      开本:16开
      版次:第1版
      册数:共册
       
         

       

      图书广告语

      如今,众多实体型企业都在进行产品创新。殊不知,服务需要创新,服务型企业也需要创新。服务如何创新?需要哪些流程?《服务创新架构:优化新服务开发流程》引领企业找到服务创新的答案。


      编辑推荐

      这是一本关于服务开发流程优化的书。本书告知服务型企业,服务创新的时代已经来到,服务创新至关重要。


      内容简介

      本书通过门径管理系统着重介绍服务行业的产品开发流程和管理。服务型企业和生成有形产品企业一样,同样需要新服务开发流程。要以顾客为中心,做好客户需求研究,以便开发出适合市场需要的、满足客户需求的新服务。新服务开发流程不是一成不变的,也是与时俱进的,服务型企业要根据企业需求,设计出符合自身的门径流程。


      目录

      第一章   赌注之高前所未有

      动荡的时代:快速变化的商业环境

      服务开发:具有竞争性的武器

      “服务”意味着什么

      企业可以在服务开发上获胜

      一些定义

      第二章   成功的关键驱动力:影响流程的因素

      绩效的基石

      世界级流程的组成部分

      过关/淘汰决策:将合适的资源集中在合适的项目上

      灵活性:在速度和执行质量之间寻求平衡

      总 结

      对企业自身环境进行评价

      第三章   成功的关键步骤:影响项目的因素

      在项目进入开发阶段前,开展充分的前期工作

      采用有力的市场导向,在项目的各个方面融入

      客户反馈

      组建高质量的跨部门团队

      采用快速的平行加工法,缩短周期

      从有利位置进攻,利用核心竞争力

      寻求独特的、优质的服务

      寻求服务和市场的契合

      用一流的专业知识提供顶级的服务

      要记得坚守到最后一场比赛:一项高质量的发布工作

      总 结

      第四章   制订新服务开发流程

      门径流程

      企业应彻底改变新服务的开发流程

      门径流程的结构

      制胜的战术:门径管理

      哪些项目会通过门径流程

      在流程中加入成功的因素

      向世界级的流程迈进

      总 结

      第五章   如何获得成功的产品:从创意到发布的详细流程

      门径流程

      参与者

      设计入口

      门径标准的类型

      发挥入口的作用

      外包的项目和联盟

      平台:一个操作基地

      总 结

      第六章   问题和挑战:创新流程中的新方法

      主题1:电子商务对企业开发流程的影响

      主题2:超越门径流程——第三代门径流程

      主题3:缩短周期

      主题4:指标,企业做得怎么样

      取得成功的新服务

      第七章   组合管理:不只是项目选择

      组合管理的定义

      组合管理为何如此重要

      组合管理的三个目标

      迈向综合的组合管理流程

      总结:组合管理流程

      第八章   定义、设计和应用企业的新流程

      步骤1:奠定基础——明确流程要求

      步骤2:设计新服务开发流程中的关键活动

      步骤3:流程的应用

      在新服务上取得成功


      作者简介

      斯科特•埃迪特是国际闻名的新产品管理和项目组合管理方面的专家,资深顾问,曾为北美、欧洲和亚洲的多家公司提供咨询服务。20多年来,他专注于产品创新,与他人合著6本书专著,发表了60多篇学术论文。

      罗伯特•库珀博士是新产品管理领域的世界级专家。他是“门径管理”之父,目前这一流程仍被世界上众多的主流公司广泛地运用于新产品的开发中。库珀博士也是杰出的演说家和企业顾问,其演讲深受北美、欧洲和亚洲企业的欢迎。库珀博士曾发表100多篇关于新产品的学术论文,出版11本著作。

      文摘

      或许,寻找改进新产品生产率的最佳起点,是找出新产品未能取得较好绩效的原因。通常,对于过往失败、问题及困难的原因的理解,会引导公司最终发现如何采取措施进行纠正。这是持续学习过程和学习型组织的前提之一。

      为什么这么多的新产品无法实现其财务或销售预期?数据显示几乎半数的开发项目无法实现其利润目标,甚至高达三分之一的新产品开发项目一上市就宣告失败。我们根据有关新产品进行大量的研究和许多企业开展的问题自查,汇总出以下可能导致失败的原因。

      模仿的、无新意的、陈旧的或者是平淡无奇的新产品

      新产品失败的第一个原因是众多企业没有明确自身的竞争优势。对于所提出的新产品创意,企业并没有设立高高的门槛,进而导致项目团队开发出模仿他人的、无新意的、陈旧的、乏味的产品,与竞争对手的产品几乎没有差异。这些产品不含有任何令用户和消费者激动的价值主张,也没有给出任何触发人们换用这些产品的理由,更何谈销售额的增长。所以,根本原因之一就是管理层没有要求项目团队其开发出的新产品应高于竞争对手,没有高预期。相比之下,一家大的消费品企业的预期是,新产品要“差异化的、独一无二的、能传递出优于其竞争对手的价值”;否则,就不要去做这个项目。原因之二,许多公司没有将正确的理念注入新产品开发流程中,没有强调差异化,没有强调激动人心的价值主张。事实上,如果一家公司仅仅是忠实地执行所谓典型公司的新产品创意到上市指南,那么结果很可能就是生产出乏味的产品。最后,还有一些原因来自销售团队的压力、不愿承担风险和新产品开发预算被大量的产品线延伸、改进或调整项目所

      占领等,由此导致开发管道中有很少或根本没有令人激动的或一鸣惊人的产品。

      缺乏前端工作

      一些公司的失败,仅仅是因为没有对产品项目开展必要的预先或前端工作。新产品开发项目需要进行必要的全面调查,如市场研究、技术评估、财务分析等。如果调查得不深入或者未开展,结果就是一旦项目面临关键决策时,常常存在大量假设,缺少无法动摇的事实。通常,缺乏前端工作的理由是没有时间或没有经费,多数情况下员工会忙于其他任务。然而,这些都是站不住脚的理由。另一个理由是要缩短进入市场的时间,一些企业砍掉这个工作阶段以便节省几个月的时间。这个说辞看起来有说服力,但大量证据证明,没有或者低质量的前端工作,不仅不会缩短新产品开发周期,反而会延长周期、降低新产品的成功率。

      缺乏消费者或用户的参与

      如此多的新产品无法实现其销售目标的另一个原因是,缺乏对市场、消费者及用户的理解。最简单的事实是,项目团队在开发新产品时,通常很少听取来自市场的真实意见。例如,几乎很少或没有开展顾客声音工作,项目团队很少或几乎不去拜访用户,因而无法洞察其实际的需求或消费者面临的问题。需要注意的是,销售人员的反馈是不能替代客户需求研究的;同样,即使是获知了顾客意见,也仅限于一个或少数几位顾客,或者是仅关注于直接用户,而没有尝试将顾客群体拓展开,更没有去倾听处于价值链下游的“用户的用户”的声音。随着产品成型和产品的不断迭代,公司几乎没有或者直到后期才尝试让顾客对其产生认同。简而言之,顾客或者用户没有被纳入开发过程中,因此当产品进入现场试用阶段、顾客测试阶段或上市阶段时,这些产品常常很难受到市场的欢迎。

      产品规格不稳定以及项目范围变化

      不稳定的产品和项目定义,尤其是随着项目推进持续变更,是项目进入市场时间延迟的首要原因。在这种场景中,项目团队将球置于场地内,但总是有人不断地移动球门柱,以至于进球成为一个不可能完成的任务。例如,项目范围的变更:项目可能始于一个简单的单一顾客需求,然后成为一个多顾客需求的项目。然而,在项目开发接近一半时,它却又被重新定义为满足全部市场的新产品线。或者,产品的定义或者规格不断变化,产品需求、性能特点和规格等都是不固定的,各种影响项目的因素不断加入新的特性或功能,即使项目临近开发结束阶段仍是如此。

      有时,规格不稳定以及需求变更是源于项目团队无法控制的因素。例如,新的竞争产品进入市场,或是新技术出现紧急情况等。但多数情况下,产品定义的变化是由于新信息的出现,销售人员提示产品需要额外的功能,或是贸易博览会上出现了竞争产品,管理者想把竞争产品的一些功能加进来。一些所谓“新”的信息其实并不新,这些信息可能或应该在项目开始阶段就被项目团队发现。因此,这个原因也可溯源到缺乏前端工作。

      没有真正的跨职能项目团队

      缺乏真正的跨职能项目团队,是许多新产品开发项目失败的主要原因。事实上,有充分证据表明,有效的跨职能团队是缩短开发周期的首要因素,但是正如你在本书随后章节中所看到的一样,很多公司对此都存在误解。对有些公司而言,项目就像一场接力比赛,营销部门在第一圈中主宰项目,然后把项目传递给研发团队开发,研发团队完成他们的任务后,将项目传递给制造部门,制造部门再将项目传递给销售部门,销售部门将其推向市场。在其他一些尝试采用跨职能团队的企业中,其经历通常是糟糕的:项目团队缺少关键职能的成员(例如,制造部门或运营人员常常直到开发阶段才加入团队,然而这太晚了),团队负责人也常常选错,根本不适合做团队负责人;团队缺乏凝聚力,没有共同的项目愿景;一些团队成员缺乏主人翁意识或承诺意识,团队责任感缺失。实中,我们看到的是“功能失调”的团队,而不是跨职能团队。

      管道中有过多的项目:缺乏专注

      产品开发流程中最大的错误来自高层管理,我们称之为开发管道负载过重。早期的过关/淘汰关卡通过了太多的项目,超出了企业资源供给能力。随后,企业又没有真正尝试处理资源瓶颈,导致开发项目持续进入任务列表。结果自然是每个项目都处于资源不足状态,人员也呈现出分散状态。项目变成了意大利面,又细又长。同时,由于大

      多数员工处于多任务状态,员工同时在多个项目上工作,系统开始呈现无效率状态,大量时间浪费在从一个项目到另一个项目的传递中。一个直接结果就是项目完成时间比预期时间延迟许多,导致管道越来越拥堵。另一个直接结果是项目质量开始下降,例如,为了走捷径,必要的市场研究被跳过,现场试用的时间被缩短等,最终出现灾难性的结果。


       

       
         
         
       
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